El margen medio no existe

En la mayoría de las carteras, una parte reducida de clientes o productos genera la mayor parte del margen, otra parte contribuye de forma modesta y una cola final destruye valor. Al sumarlo todo en una sola cifra, el resultado agregado parece aceptable y el problema desaparece de la vista.

Esa compensación tiene un coste que no aparece en ninguna partida: la compañía dedica capacidad productiva, atención comercial y tesorería a operaciones que no cubren el coste que provocan, en detrimento de aquellas que sí lo hacen.

El error habitual consiste en analizar únicamente el margen bruto. Un cliente puede presentar un margen sobre producto correcto y resultar deficitario en cuanto se le imputan el servicio postventa que exige, los plazos de entrega que impone, las devoluciones que genera o los días de financiación que consume.

Abrir el margen exige por tanto un modelo de costes que reparta lo indirecto con un criterio defendible. No hace falta que sea perfecto —ningún reparto lo es—, pero sí que sea explícito, estable en el tiempo y comprendido por quienes toman las decisiones comerciales.

El análisis por sí solo no mejora nada. Su valor aparece cuando se traduce en decisiones concretas: revisar el precio de las operaciones deficitarias, renegociar condiciones de servicio, reorientar el esfuerzo comercial hacia el segmento rentable o, en última instancia, renunciar de forma ordenada a una parte de la cartera.

Conviene señalar que la salida no siempre es subir precios. En ocasiones la palanca correcta es el mix, el plazo de cobro o el tamaño mínimo de pedido. Lo que no funciona nunca es decidir sobre un promedio que ninguna operación real representa.